Grüne Strategie, grauer Führungsstil: Wie Leadership echte Nachhaltigkeit verhindert

Wer nachhaltig führen möchte, muss wirtschaftliche, soziale und ökologische Verantwortung in Kultur, Entscheidungen und Prozesse integrieren. Wenn Nachhaltigkeit „nur“ als weiteres Ziel in die Organisation „gekippt“ wird, bleibt Nachhaltigkeit an der Oberfläche. ESG/CSR-Strategien dringen nicht in das tägliche Handeln der Organisation ein solange Führung nicht wertorientiert oder verantwortungsvoll agiert. So bleibt Nachhaltigkeit oft nur Strategie- oder Marketingthema.1

Klassisch autoritäre, stark hierarchische oder rein profitorientierte Führungsstile stehen oft im Widerspruch zu langfristiger Verantwortung, Lernkultur und Beteiligung. Wo kurzfristiger Gewinn, Tempo und Kontrolle dominieren, werden Umwelt‑ und Sozialziele schnell unter Zeit‑ und Kostendruck geopfert, selbst wenn das Unternehmen sich nach Außen nachhaltig positioniert.

Was macht nachhaltige Führung anders?

• Nachhaltig führen baut auf Stakeholder‑Orientierung, Partizipation, Transparenz und ethischen Entscheidungen auf – auch wenn sie kurzfristig unbequemer oder teurer sind.2
• Dazu gehören u.a. offene Kommunikation über Zielkonflikte (kurzfristiger Profit vs. Umwelt oder Soziales), Mitentscheidung sowie eine Kultur, in der Menschen Missstände ansprechen dürfen, ohne Nachteile befürchten zu müssen.3

Woran erkennt man, ob Führung das Problem ist?

• Unternehmen formulieren ambitionierte Nachhaltigkeitsziele, aber intern führt man mit rein quantitativen Zielvorgaben, Silodenken und im schlimmsten Fall mit Druck oder Angst. So sendet man eine klare Gegenbotschaft.4
• Nachhaltigkeit wird zum „Projekt“ oder „Label“, aber nicht zum gelebten Prinzip, da der Alltag weiterhin vor allem von Kennzahlen, sowie kurzfristigem Kosten- und Effizienzdruck geprägt ist.5
• Kritik an nicht‑nachhaltigen Praktiken (z.B. Greenwashing, Ressourcenverschwendung, unfaire Arbeitsbedingungen) wird abgeblockt oder sanktioniert.
• Nachhaltigkeitsinitiativen hängen an engagierten Einzelnen, statt systematisch in Zielen, Rollen, Anreizsystemen und Führungsfeedback eingebaut zu sein.

Wie gelingt eine reale Transformation?

• Top-Management muss Nachhaltigkeit selbst vorleben. Silodenken durch cross-funktionale Ziele ersetzen. Klassische Hierarchien und bestehende Rollen sollten überdacht werden, da sich Nachhaltigkeit nicht an eine Gruppe koppeln lässt.
• Psychologische Sicherheit schaffen, damit Führungskräfte Fehler zugeben und lernen können, statt nur kurzfristig glänzen zu müssen.
• Stärkere Partizipation von Experten: Mitarbeitende und Stakeholder müssen in Zielsetzung eingebunden werden, um Blind Spots sichtbar zu machen.
• Neue Anreizsysteme für Führungskräfte, z.B. in Form von Bonuszahlungen oder Sanktionen bei Verstößen. Alternativ sind neue Bewertungssysteme möglich. So könnten z.B. 50% der Führungsvergütung an soziale/ökologische Kennzahlen gekoppelt werden – nicht nur Umsatz.
• Priorisierung nachhaltiger Partnerschaften/Lieferanten inkl. Verankerung in KPIs.

Dieser Beitrag ist natürlich nicht vollumfassend und die Herausforderung ist komplexer als das, ABER wenn Unternehmen Nachhaltigkeit als Nice-to-Have betrachten und Führungskräfte es irgendwie nebenbei mitmachen und integrieren sollen, wird der notwendige Wandel nicht vollzogen werden.